VALORES – VISIÓN – MISIÓN

Iris Herrera de Milano

“Usted tiene que tener mucho cuidado

si no sabe para dónde va;

de lo contrario, puede que no llegue allá”

(Yogi Berra)

En una oportunidad asistí como invitada especial a una reunión extramuros cuya audiencia era la alta gerencia de una importante empresa. En determinado momento, para tener un panorama más claro del tema que se discutía, pregunté cuál era la Visión de la empresa y, para mi sorpresa, ninguno de los presentes logró proporcionar la información requerida.

De inmediato, uno de los gerentes llamó a su Asistente y éste le hizo llegar un mensaje con la Visión y Misión oficialmente establecidas.

El incidente me dio pie para más tarde preguntarle al grupo cuál consideraban ellos que sería la causa de la situación que se había presentado, de imposibilidad de enunciar la Visión de la empresa.

Unos opinaron que se debía a que no había sido suficientemente divulgada, otros consideraron que era muy complicada y difícil de recordar.

Otro gerente se atrevió a decir que, para él, esa Visión no era representativa de la empresa y que servía por igual para cualquier otra del mismo ramo.

Esto animó a una gerente a afirmar que esa Visión no era compartida, ya que había sido elaborada por algunos de los miembros del Directorio y desde allí se había impartido la instrucción de notificarla al resto del personal; motivo por el cual prácticamente ninguno se sentía identificado con la Visión y, mucho menos, comprometido con ella.

La intervención de la gerente, aunque causó revuelo, obtuvo el apoyo de los demás, quienes reconocieron que ése era el origen del problema y, de inmediato, uno de ellos preguntó:

“¿Y cómo se hace para que esto no ocurra?, mejor dicho, ¿cómo construir una Visión que sea compartida por las personas que integran la organización?”

Respiré hondo y pedí permiso a los presentes para darles una idea resumida de cómo hacerlo. Lo que sigue es la expresión escrita de lo que ese grupo de altos gerentes y yo conversamos ese día...

Una vez que toma conciencia de que es necesario hacer un alto en el camino para, por una parte, analizar cuál es la verdadera razón de ser de la empresa y, por otra, para qué ésta continuará existiendo, la alta gerencia y la directiva...

· requerirán dedicar tiempo a evaluar la situación presente, a formarse una idea clara de cuáles son los Valores básicos de la empresa, y a determinar cuál es el rumbo que a largo plazo desean para ésta

· necesitarán partir de la premisa de que es indispensable conocer el punto de vista de los trabajadores quienes son los que están en permanente contacto con los detalles de lo cotidiano- pues ello es esencial tanto para definir con precisión los Valores, como para clarificar el rumbo a seguir

· concretarán tal aceptación permitiendo a los trabajadores de todos los niveles jerárquicos expresar sus opiniones acerca de los Valores y la Visión de la empresa, y acerca de cómo trasladar esta última a la realidad.

La alta gerencia y la directiva estarán preparadas, entonces, para escuchar esas consideraciones y -de ser razonables- para incorporar las modificaciones que sean necesarias, en la definición de los Valores de la organización y en la formulación que originalmente se había hecho de la Visión. Actuarán, sin embargo, como el capitán de la nave: marcando y conservando el rumbo básico de la empresa.

· estarán dispuestos -aunque la Visión se formula como guía a largo plazo para la empresa- a revisarla y, de ser necesario, introducirle los ajustes que se requieran.

Ahora bien, si las distintas etapas de la construcción de la Visión se han cumplido exhaustivamente y con criterio amplio y de permanencia, tales ajustes serán poco frecuentes.

Todo este proceso parte de la base de que la alta gerencia y la directiva reconocen la importancia que los Valores y la Visión revisten para la empresa.

¿Y por qué es tan importante la Visión

para la empresa?

¿Por qué merece dedicarle tanto

tiempo y esfuerzo?

Las creencias (Valores) sirven de base a...

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Servicio al Cliente, ¿Cuál servicio?

Por Iris Herrera de Milano

“Si el cliente considera que

el servicio recibido fue malo,

¡entonces fue malo! ”.

Si la tabla de los Valores y el enunciado de la Visión de casi todas las organizaciones incluyen algo relativo a que “el cliente es lo primero”,

· ¿por qué hay tantas quejas?

· ¿por qué los clientes se topan con tantos problemas?

· ¿por qué la longitud de las filas de clientes y sus protestas crecen cada día?

¿Será que la filosofía de las organizaciones se ha quedado

en el papel y en el casi trillado enunciado de la Visión?

La organización está conformada por gente. Esa gente trabaja en busca de un objetivo, el cual constituye la razón de ser de la organización, tenga ésta o no fines de lucro: proveer a sus clientes de un producto o servicio.

Si los procesos que deben ejecutarse están escasamente definidos, si el equipamiento es insuficiente u obsoleto, si los sistemas administrativos son inadecuados, si los programas de computación (software) son arcaicos, si el personal no ha sido seleccionado de acuerdo con unos perfiles predefinidos, si ese personal no recibe el adiestramiento apropiado para la tarea, si no está remunerado convenientemente, entonces no es de extrañar que la organización esté lejos de un buen funcionamiento.

Este desempeño ineficiente muestra sus síntomas. Entre otros:

· ausencia o reducción de clientes potenciales

· largas filas de clientes existentes que acuden a las taquillas de Servicio al Cliente a presentar reclamos

· por productos o servicios de mala calidad, incompletos, o que no funcionan

· proveedores insatisfechos por la demora en los pagos

· la actitud del personal

· frecuencia de trabajo en horas extra

Si la empresa estuviera verdaderamente orientada por el espíritu de servicio al cliente, su actividad estaría

diseñada en ese sentido y las taquillas de Atención al Cliente -ya tan familiares para nosotros- no tendrían

razón de ser; puesto que -desde su inicio- el objetivo de los procesos sería prestar ese buen servicio que el

cliente requiere y por el cual, como práctica administrativa generalizada, ya ha entregado su dinero por

adelantado a la empresa...

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Organización, cambio y asesoría

Por Iris Herrera de Milano

“El arte de la vida requiere el conocimiento

de cómo y cuándo actuar,

y el de cuándo no actuar.

Las personas prudentes responden a las

necesidades cuando surgen,

y evitan a toda costa hacer nada que las aumente”.

“I Ching” - El Libro del Cambio

Recientemente, José Olivares -socio y Gerente de Mercadeo de “Manufacturas La Principal”- decidió ponerse en contacto con “A & Z”, empresa consultora que había prestado sus servicios a la compañía de Roberto Moreno, empresario con quien estuvo intercambiando opiniones en la Cámara de Comercio de la ciudad.

Hoy es el día en que Sofía, la Consultora Líder de “A & Z”, acude a la oficina de José.

Él le comenta que desde hace unos meses ha venido disminuyendo el número de clientes: una cantidad importante ha suspendido el servicio y no están llegando nuevos clientes. Los empleados se sienten intranquilos ya que piensan que “La Principal” va a despedirlos. Han surgido rumores, malestar y el personal es menos productivo que antes.

Sofía oye a José y le manifiesta que, en situaciones como la que él describe, generalmente los accionistas se preguntan “¿Por qué está mal la empresa?” y optan por llamar a un Consultor con el propósito de que “haga cambios que ayuden a poner la empresa en orden, para que funcione bien”; pero dejan de lado una pregunta que es la realmente crucial para la supervivencia futura de la organización: “¿Exactamente

qué es lo qué queremos lograr con esos cambios?”.

Sofía, seguidamente, le expresa a José Olivares que para ella intervenir en “La Principal”, la Directiva

necesita clarificar qué espera de la empresa a largo plazo y cómo cree que va a lograrlo.

De las respuestas que se den a ambas preguntas dependerá en gran parte la naturaleza de los cambios a ser introducidos en la empresa.

Por otra parte, para determinar qué es lo que realmente ocurre en “La Principal”, es indispensable realizar un diagnóstico de la empresa, con el fin de identificar cuáles factores originan las situaciones motivo de alerta. De esta manera, se evita la pérdida de tiempo y dinero en atender meros síntomas, y se dedican los esfuerzos a solucionar las causas.

Asimismo, le informa que el hecho de acudir a un Consultor externo tiene una serie de ventajas:

· es un elemento neutral y, en razón de ello, puede proporcionar un diagnóstico imparcial y objetivo

· de la organización

· ayuda a identificar con precisión: los aspectos que requieren modificaciones, y cómo llevarlas a cabo

· trabaja conjuntamente con los miembros de la organización, a cualquier nivel, lo cual le permite tener acceso directo por igual, tanto a las personas que día a día realizan la actividad objeto de estudio, como a los encargados de la toma de decisiones

· presenta diversas opciones para que la organización las considere y decida si está preparada para asumir el reto de cambiar y mejorar su desempeño, y, de ser así, hasta dónde está dispuesta a extender o a profundizar ese cambio.

Ahora bien, Sofía le indica a José que, primero que todo, es indispensable ...

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